Na segunda-feira pela manhã, três gestores saíram da mesma reunião com a sensação de terem compreendido perfeitamente o que precisava ser feito. A diretora havia explicado que o trimestre exigiria foco absoluto nos clientes, melhoria de margem e maior eficiência operacional. Todos concordaram, anotaram as principais orientações e voltaram para suas áreas dispostos a transformar aquelas prioridades em resultados.
Algumas semanas depois, porém, algo parecia errado. O comercial estava oferecendo condições especiais para conquistar novos clientes, enquanto o financeiro restringia essas condições para proteger margem. A operação reduzia estoques para melhorar eficiência, enquanto vendas prometia prazos menores para aumentar a satisfação dos clientes. Curiosamente, ninguém estava ignorando as prioridades definidas pela diretora; cada área apenas havia interpretado de maneira diferente aquilo que significava priorizar.
Quando os conflitos chegaram à reunião seguinte, a primeira reação foi procurar responsáveis. O comercial acusou o financeiro de dificultar negócios, a operação questionou promessas feitas aos clientes e todos apresentaram argumentos razoáveis para justificar suas escolhas. Foi então que a diretora percebeu que talvez o problema não estivesse nas decisões tomadas pelas áreas, mas na maneira como ela própria havia comunicado a direção.
Dizer que tudo é importante não estabelece necessariamente uma prioridade. Palavras como crescimento, cliente, eficiência, inovação e resultado possuem força suficiente para mobilizar uma organização, mas podem produzir comportamentos completamente diferentes quando não estão acompanhadas de escolhas claras. Se aumentar vendas e proteger margem são igualmente prioritários, alguém precisará saber qual delas prevalece quando as duas entrarem em conflito.
Essa é uma responsabilidade importante de quem lidera, porque clareza não significa apenas comunicar objetivos. Significa ajudar as pessoas a compreender os critérios que deverão utilizar quando o líder não estiver presente para decidir. Quanto maior a autonomia desejada, mais importante se torna essa referência, pois equipes não conseguem assumir responsabilidades com segurança quando precisam adivinhar qual escolha será considerada correta depois.
Há uma passagem em Provérbios 29:18 que oferece uma imagem interessante para essa reflexão: “Onde não há visão, o povo se desvia.” Embora o texto possua um contexto mais amplo, sua imagem continua provocadora para a liderança porque lembra que a ausência de direção não necessariamente paralisa as pessoas; muitas vezes, elas continuam caminhando, apenas começam a seguir caminhos diferentes.
Autoliderança entra justamente nesse ponto, porque é confortável atribuir desalinhamento à falta de comunicação entre departamentos, resistência das pessoas ou dificuldade de execução. Mais desafiador é perguntar se aquilo que parecia absolutamente claro na cabeça de quem lidera foi realmente traduzido em escolhas compreensíveis para quem precisa executar.
A diretora decidiu refazer a conversa, mas dessa vez não apresentou uma nova lista de prioridades. Explicou qual resultado deveria prevalecer naquele trimestre, quais concessões seriam aceitáveis e quais limites não poderiam ser ultrapassados. Em seguida, colocou situações reais sobre a mesa e pediu que os gestores decidissem juntos como aqueles critérios deveriam orientar suas escolhas.
A mudança não eliminou divergências, mas alterou sua qualidade. As áreas continuaram defendendo perspectivas diferentes, porém passaram a discutir utilizando uma referência comum, em vez de interpretar individualmente palavras genéricas.
Talvez exista uma pergunta simples para avaliar a clareza da sua própria liderança: se você sair da sala depois de comunicar três prioridades e perguntar separadamente a cada pessoa “quando essas prioridades entrarem em conflito, qual delas deve vencer?”, as respostas serão semelhantes?
Se você não tem certeza, talvez sua equipe não precise trabalhar mais, participar de outra reunião ou receber uma nova apresentação. Talvez precise apenas compreender, com clareza suficiente para decidir sem você, o que realmente importa quando não é possível fazer tudo ao mesmo tempo.
Fernando Morais dos Reis é autor do livro *Lidere sua vida com menos caos e mais resultados*, entrevistador do programa **Empreende ABC**, às segundas-feiras, às 20h, na Rádio ABC 81,9 FM, e mentor para quem busca assumir o controle dos próprios resultados. **LinkedIn: @fermoraisreis.**
